La ruta crítica de un hospital no empieza en la obra.
Empieza en el estudio.
Etapas, hitos y estrategias de aceleración para estudios de preinversión hospitalaria en el sector público y privado.
La mayoría de los retrasos en un proyecto hospitalario no ocurren durante la construcción. Ocurren antes: en la formulación, en la validación institucional, en los ciclos presupuestarios y en las iteraciones regulatorias que nadie anticipó.
Entender la ruta crítica de un estudio de preinversión hospitalaria no es un ejercicio académico. Es la herramienta central para gestionar el tiempo en proyectos que, en promedio, demoran entre 8 y 15 años desde la idea hasta la inauguración.
Este artículo resume los hallazgos clave de un informe técnico que desarrollé sobre esta materia, orientado tanto a proyectos del sector público chileno —articulados con el Sistema Nacional de Inversiones (SNI)— como a proyectos privados que requieren financiamiento bancario o de capital.
¿Qué es un estudio de preinversión hospitalaria?
Es el conjunto estructurado de análisis que permite pasar desde la identificación de un problema sanitario hasta una propuesta de solución suficientemente definida como para decidir si el proyecto debe ejecutarse, con qué alcance, bajo qué modelo operativo y con qué inversión.
En el sector público chileno, este proceso se articula con el SNI y da origen al instrumento conocido como Estudio Pre Inversional Hospitalario (EPH), que integra las etapas de prefactibilidad y factibilidad en un proceso modular validado por MINSAL y evaluado por el Ministerio de Desarrollo Social y Familia (MDSF).
Diferencia estructural clave: En el sector público, la ruta crítica está determinada por la obtención de la Recomendación Satisfactoria (RS/RATE) del MDSF y el ciclo presupuestario anual. En el sector privado, la ruta crítica la determina la consolidación de la demanda capturable, el cierre del modelo financiero y el acceso a financiamiento.
Las 6 etapas del ciclo de proyecto hospitalario público
El SNI define seis etapas en el ciclo de vida de cualquier proyecto de inversión pública. Para hospitales de mediana y alta complejidad, estas etapas tienen contenidos, actores y tiempos específicos:
| Etapa | Producto esperado | Tiempo estimado | Actores clave |
|---|---|---|---|
| Idea | Ficha IDI en BIP | < 1 mes | Jefatura del Servicio de Salud |
| Perfil | Informe de Perfil aprobado | 1–3 meses | Servicio de Salud, MINSAL División Gestión Red |
| Prefactibilidad / EPH | Estudio EPH completo; solicitud RS/RATE al MDSF | 12–18 meses | Consultora EPH, Servicio de Salud, MINSAL, MDSF |
| Diseño | Proyecto de arquitectura y especialidades; bases de licitación | 18–36 meses | Arquitectos, ingenieros, Servicio de Salud, MOP/SERVIU |
| Ejecución | Hospital construido, equipado y habilitado | 36–84 meses | Constructora, Servicio de Salud, SEREMI Salud, proveedores |
| Operación | Establecimiento en funcionamiento pleno | Permanente | Servicio de Salud, equipo clínico y administrativo |
Los 11 módulos del EPH y su nivel de criticidad
El Estudio Pre Inversional Hospitalario se organiza en módulos técnicos interdependientes. Clasificarlos correctamente es esencial para saber qué puede comprimirse, qué puede hacerse en paralelo y qué no puede omitirse bajo ninguna circunstancia.
| Módulo | Criticidad | ¿Comprimible? | Semanas estimadas |
|---|---|---|---|
| M1 – Diagnóstico sanitario territorial y de red | CRÍTICO | No | 3–5 |
| M2 – Análisis de demanda actual y proyectada | CRÍTICO | Parcialmente (benchmarks) | 4–8 |
| M3 – Análisis de oferta y brechas | CRÍTICO | Sí, si hay inventario previo | 2–3 |
| M4 – Cartera de servicios y modelo de gestión | CRÍTICO | Parcialmente | 2–4 |
| M5 – Programa Médico Arquitectónico (PMA) | CRÍTICO | Sí, versión preliminar en paralelo | 4–8 |
| M6 – Estimación de infraestructura (CAPEX) | CRÍTICO | Sí, con benchmarks de costo/m² | 2–4 |
| M7 – Equipamiento médico-industrial y TIC | IMPORTANTE | Sí, tablas referenciales sectoriales | 2–4 |
| M8 – Recursos humanos | IMPORTANTE | Sí, ratios cama/funcionario | 2–3 |
| M9 – Evaluación económico-social | CRÍTICO | No. Depende de todos los módulos anteriores | 3–5 |
| M10 – Análisis de riesgos | RECOMENDABLE | Sí, versión simplificada | 1–2 |
| M11 – Revisión normativa y regulatoria | IMPORTANTE | Sí, puede hacerse en paralelo con M1 | 1–2 |
Tres versiones del estudio según el objetivo
No todos los estudios de preinversión deben tener el mismo alcance. Dependiendo del contexto, la urgencia y el tipo de decisión que debe tomarse, existen tres versiones con distintos plazos, costos y alcances regulatorios.
Completa
- Todos los módulos EPH desarrollados
- Certificados técnicos MINSAL
- Evaluación social completa
- Habilita directamente la RS/RATE del MDSF
Acelerada
- Módulos en paralelo donde es posible
- Datos secundarios + benchmarks
- PMA preliminar por unidad funcional
- Puede requerir complementos para RS
Mínima Viable
- Solo componentes indispensables
- Permite decisión preliminar de viabilidad
- No habilita RS/RATE del MDSF
- Útil para go/no-go directivo
Los cuellos de botella que más retrasan un proyecto hospitalario
Los retrasos en proyectos hospitalarios tienen patrones recurrentes. La mayoría no son causados por falta de información técnica, sino por problemas institucionales, regulatorios y de gobernanza que pudieron anticiparse.
Si la RS/RATE no se obtiene antes de mayo, el proyecto pierde el ciclo presupuestario y espera 12 meses para la próxima Ley de Presupuesto. Este es el cuello de botella de mayor impacto y el menos gestionado.
Una evaluación social con inconsistencias puede generar un proceso de reformulación que extiende el estudio entre 3 y 6 meses. La causa más frecuente es la falta de pre-consulta informal antes de ingresar el estudio.
La emisión de certificados de cartera, PMA y modelo de gestión puede demorar entre 4 y 12 semanas. Si el proceso no se inicia desde el día 1 del estudio, se convierte en el cuello de botella que bloquea el ingreso al MDSF.
Cada cambio de cartera post-PMA puede costar entre 4 y 8 semanas de retraso. Congelar la cartera de servicios antes de iniciar el PMA es la decisión de gestión de mayor impacto en el plazo total del estudio.
Un cambio en la jefatura del Servicio de Salud o en MINSAL puede implicar revisiones de alcance o pérdida de continuidad en el proyecto. Documentar formalmente cada decisión técnica y construir consenso multiactoral desde el inicio es la principal estrategia de mitigación.
Un terreno con problemas de dominio o con requerimiento de ingreso al SEIA puede retrasar el proyecto entre 12 y 24 meses, o directamente inviabilizarlo. Debe verificarse antes de iniciar la preinversión.
Conclusiones para la toma de decisiones
La ruta crítica de un EPH público no la determina la complejidad técnica del estudio. La determina cuándo entra al MDSF y si hay recursos en la Ley de Presupuesto del año siguiente.
Los tres módulos que nunca pueden omitirse son el análisis de demanda, la cartera de servicios y el PMA. Sin ellos no hay evaluación social posible ni diseño técnico coherente.
Congelar la cartera de servicios antes de iniciar el PMA es la decisión de gestión de mayor impacto. Cada cambio posterior arrastra reprocesos en casi todos los módulos del estudio.
Iniciar el contacto formal con MINSAL División Gestión Red desde el día 1 del estudio puede ahorrar entre 4 y 12 semanas. No desde el mes 12, cuando el PMA ya está desarrollado.
En el sector privado, una demanda mal estimada es el riesgo de mayor costo porque arrastra errores a todas las decisiones de CAPEX, dotación y financiamiento. El análisis de demanda capturable no es un módulo secundario.
¿Estás desarrollando o evaluando un proyecto hospitalario? Preparo estudios de preinversión, análisis de demanda y evaluaciones económico-financieras para proyectos de salud públicos y privados en Chile y América Latina.
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